Change Management – Welche Ursachen hat eine schlechte Performance?

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Sind Sie schon mal mit angezogener Handbremse losgefahren und haben sich dabei über die schlechte Performance Ihres Wagens gewundert? Keine Beschleunigung, so sehr Sie auch das Gaspedal durchtreten. Der LKW hinter Ihnen setzt schon den Blinker, um zu überholen. Da endlich erkennen Sie die Ursache, lösen die Bremse – Ihr Wagen zieht davon und lässt den LKW weit hinter sich. Erleichterung macht sich breit.

Nun stellen Sie sich vor, Sie fahren permanent mit angezogener Handbremse. Ein beängstigender Gedanke? Ich sage es ganz unverblümt: Genau diesen Kardinalfehler begehen zahlreiche Führungskräfte. Sie bremsen ihre Mitarbeiter aus, sie demotivieren und demoralisieren sie, anstatt sie zu motivieren – tragischerweise ohne es zu bemerken. Besonders fatal ist das im Rahmen von Change-Projekten, die an sich bereits hohe Anforderungen an die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern stellen.

Ich möchte Ihnen heute einige typische Fehler im Change Management näherbringen, die einer schlechten Performance von Mitarbeitern zugrunde liegen können. Indem Sie diese Fehler vermeiden, beseitigen Sie zugleich die wichtigsten Barrieren, die einem erfolgreichen Wandel im Weg stehen.

Befinden sich Unternehmen in Wandlungsprozessen, dann sehen sich Mitarbeiter großen Unsicherheiten ausgesetzt: Was bedeutet der Change-Prozess für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Werde ich sie bewältigen können? Veränderte Aufgabenbereiche verlangen nach neuen Fähigkeiten: Gut, wenn sie frühzeitig vermittelt werden, schlecht, wenn Mitarbeiter auf sich selbst gestellt bleiben – und dabei zugleich die Performance auf der Strecke bleibt.

Auf zu neuen Ufern – das sagt sich leicht und kann Mitarbeitern ganz schön weh tun. Führungskräfte können eine Menge dazu beitragen, den Schmerz zu lindern. Die klassischen Führungsaufgaben – wie etwa der Regelkreis aus Fördern, Fordern und Sichern – besitzen daher im Change Management umso höhere Bedeutung. Ihre Missachtung erhöht den Schmerz und vermindert in der Folge die Performance.

Neuesten Erkenntnissen zufolge zählt ein geeigneter Führungsstil mit zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management. Wenn es in Change-Projekten kriselt, liegt das demnach häufig an einem unpassenden Führungsstil. Wohlgemerkt: Der Führungsstil als Teil Ihrer Persönlichkeit ist nur bedingt formbar oder veränderbar. Indem Sie Ihre Führungsrolle reflektieren und Ihre Wirkung auf Mitarbeiter hinterfragen, können sie typische blinde Flecken ausfindig machen und wissen besser, in welchen Bereichen Sie zusätzliche Unterstützung durch Team-Mitglieder benötigen.

Die aktuelle Change Management Studie des Beratungsunternehmens Capgemini hat entscheidende Zusammenhänge zwischen Führungsstil und dem Erfolg von Change-Projekten aufgedeckt: Am besten schneiden demnach sogenannte Change Leader ab, immerhin respektable Ergebnisse erzielen sogenannte Change Manager. Die durchwegs schlechtesten Ergebnisse finden sich bei jenen Führungskräften, die in der Change Management Studie als Controller bezeichnet werden. Was zeichnet nun diese Führungsstile aus, und warum beeinflussen sie die Performance der Mitarbeiter?

Der wichtigste Unterschied zwischen den drei Führungsstilen liegt in der Art und Weise, wie die Veränderung gesteuert wird, nämlich eher „von oben“ oder „von unten“. Change Leader, die die besten Ergebnisse erzielen, pflegen einen sehr ausgewogenen Führungsstil: Sie kombinieren Top-Down- und Bottom-Up-Strategien, das heißt, sie üben wenig Druck aus und verstehen sich eher als Teambuilder. Change Controller vertreten im Gegensatz dazu eine absolute Top-Down-Strategie, sie geben Anordnungen und binden Mitarbeiter wenig in Entscheidungen ein. Eine Zwischenposition nehmen die sogenannten Change Manager ein, sie sind eher Durchsetzer, ohne dabei starken Druck auszuüben.

Erfolgreiche Leader führen also anders. Das ist eine ganz wesentliche Erkenntnis der Capgemini Change Management Studie. Man kann es vereinfacht auch so ausdrücken: Während Change Manager ihre Sache richtig machen, greifen Change Leader nach innen, sie verstehen es, in ihren Mitarbeitern Begeisterung zu entfachen und diese in Performance umzuwandeln.

Mitarbeiter – vor allem jene aus der Generation Y – wollen mitreden und mit-entscheiden, Work-Life-Balance ist für sie mehr als eine hohle Phrase. Ihr Wertespektrum hat sich verändert: Individualität, Kreativität und Verantwortungsbewusstsein gewinnen für sie mehr und mehr an Bedeutung, materielle Werte geraten ins Hintertreffen. Das ist einer der Gründe, warum die mit Druck und Autorität arbeitenden Change Controller so schlechte Ergebnisse erzielen. Während es vor Jahrzehnten noch ausgereicht haben mag, Mitarbeiter mit finanziellen Anreizen zu ködern, sind heute komplexere Strategien gefragt. Um die Performance Ihres Teams langfristig zu erhalten, müssen Sie auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter bauen – also auf wahre Begeisterung und innere Leidenschaft.

Die gute Nachricht zuerst: Ihre Mitarbeiter sind bereits motiviert, sie wollen Leistung erbringen. Dass Mitarbeiter in vielen Unternehmen systematisch ausgebremst werden, ist die schlechte Nachricht. Was sind nun die Hauptursachen mangelnder Motivation? Meiner Erfahrung nach gibt es einige typische und vermeidbare Fehler, die im Change Management immer wieder passieren:

Wenn Sie als Leader vorangehen, dann gehen Sie doch mit gutem Beispiel voran. Denn das Handeln der Führungskraft hat einen immensen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Das sollte selbstverständlich sein? Ich habe andere Erfahrungen gemacht: Da gibt es etwa den CEO eines großen Unternehmens, der vor den versammelten Augen seiner Belegschaft freitags um 15 Uhr Feierabend macht und sein Golfgepäck aus dem Kofferraum holt – ein Glanzbeispiel? Ich rate Ihnen: Krempeln Sie die Ärmel hoch, legen Sie Ihr Jackett ab und packen Sie mit an. Symbolisch gesehen oder durchaus auch ganz real. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken.

It´s a match! Wie häufig ist das in Ihrem Unternehmen der Fall? Haben Ihre Mitarbeiter den Job, in dem sie ihre Fähigkeiten und Interessen tatsächlich einbringen können? Ganz nach dem Motto: Finde eine Arbeit, die du gern machst, und du musst nie wieder arbeiten. Häufig verändern sich Aufgabenbereiche während Change-Prozessen ohnehin – eine gute Gelegenheit, um zu überprüfen, ob Position und Mitarbeiter zueinander passen und Ihr Team gegebenenfalls neu zu organisieren.

Interessante und dabei bewältigbare Herausforderungen erhöhen die Motivation, Langeweile zerstört sie – und damit auch die Performance. Sorgen Sie daher für angemessene Herausforderungen – man nennt das auch Jobenlargement, zu Deutsch Arbeitserweiterung. Sie kann wahre Wunder bewirken, ebenso wie Jobenrichment oder Arbeitsbereicherung. Bei Arbeitsbereicherung steht das Übertragen von Verantwortung im Vordergrund, diese wirkt enorm sinnstiftend und kann daher die Motivation von Mitarbeitern nachhaltig erhöhen.

Sich auf den Weg machen, ohne zu wissen, wohin die Reise gehen soll? Im Change Management ist das der Kardinalfehler schlechthin. Auf die Performance Ihrer Mitarbeiter wirkt sich besonders nachteilig aus, dass durch eine mangelnde Zieldefinition auch keine Ziele erreicht werden können, das heißt: Erfolge bleiben aus.

Kennen Sie den Reifegrad Ihrer Mitarbeiter, und berücksichtigen Sie diesen im Umgang mit ihnen? Gerade im Change Management, wo Sie auf die Unterstützung durch ein starkes Team angewiesen sind, ist das von enormer Bedeutung. Überlassen Sie Mitarbeiter, die sich in einem niedrigen Reifegrad befinden, sich selbst, so werden sich diese vielleicht auf den Weg machen, aber kaum dort ankommen, wo Sie es wünschen. Kontrollieren und reglementieren Sie andererseits Mitarbeiter, die sich in einem hohen Reifegrade befinden, so bremsen Sie deren Eigenverantwortung aus und vermindern dadurch die Motivation.

Geben Sie Mitarbeitern wenigstens einmal pro Woche Feedback zu ihren Leistungen. Erkennen Sie Erfolge gebührend an, gehen Sie mit Misserfolgen sachlich und lösungsorientiert um.

Trainings sind grundsätzlich ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Change Management. Denn wenn sich Aufgabenbereiche verändern, dann benötigen Mitarbeiter auch neue Fertigkeiten und Fähigkeiten. Widerstehen Sie der Versuchung, mal eben ein zweitägiges Training zu buchen, ohne auf eine saubere Trainingskonzeption zu achten. Wesentlich ist, dass die Integration der Maßnahmen in das tatsächliche Arbeitsumfeld gewährleistet ist.

Lösen Sie die wichtigsten Performance-Bremsen im Change Management, indem Sie diese typischen Fehler vermeiden. Achten Sie auf einen angemessenen Führungsstil, vermeiden Sie es, Ihre Mitarbeiter auszubremsen und holen Sie sich Unterstützung durch ein starkes Team. Das sind die wichtigsten Grundsätze, damit der Wandel gelingen kann.