Konflikte kommen im Alltag oft vor. Zum Beispiel in diesem Fall:
Ihr Chef ruft Sie zu sich. Zuversichtlich betreten Sie sein Büro, Sie fühlen sich gut, Ihre Arbeit lief gut, zweifellos hat er Ihnen Erfreuliches mitzuteilen. Und nun das: Ihr Chef sieht Ihnen fest in die Augen und sagt: „Tja, lieber Herr Müller, Ihr letztes Projekt, das war ja wohl ein totaler Reinfall.“
Das sitzt. Wie ein gut platzierter Schlag eines Mike Tyson – und Sie hatten keine Gelegenheit, in Deckung zu gehen.
Wie nach einem K.-o.-Schlag habe ich mich jedenfalls gefühlt, als ich vor vielen Jahren, damals in einer Leitungsfunktion im Vertrieb, nach einem dreiwöchigen Urlaub in die Firma zurückkehrte. Braun gebrannt und gut gelaunt, schlenderte ich durch die Reihen meiner Mitarbeiter, grüßte, ließ mir von ihren Erfolgen im Verkauf berichten. Mir fiel schon auf, dass der eine oder andere etwas betreten geguckt oder den Blickkontakt vermieden hat. Warum, das erfuhr ich erst, als mein Chef mich zu sich rief: „Was ihr da im Verkauf vorgelegt habt, ist wertlos. Neukundengewinnung hatten wir vereinbart. Euer Neukundenumsatz ist gleich Null.“
Konflikt am Tisch? Die Chancen sehen!
Wie Sie sich sicher vorstellen können, war ich zunächst ge- und betroffen. Wenn ein Konflikt am Tisch liegt, dann reagieren die meisten von uns so: Wir sind gekränkt, irritiert, deprimiert, verärgert. Die ganze Palette an negativen Gefühlen eben. Das ist auch verständlich.
Ich möchte Ihnen heute eine völlig andere Botschaft mitgeben: Konflikte haben eine positive Funktion! Denn Konflikte setzen Energie frei. Und damit birgt jeder Konflikt ungeheures Veränderungspotential in sich – Veränderungspotential, das Sie nutzen können und sollten, um neuen Schwung in Ihren Verkauf zu bekommen. Denn der schlimmste Feind für Erfolge im Verkauf ist Stagnation. Wie Rachel Welch so treffend gesagt hat: „Wenn die Veränderung innerhalb des Unternehmens kleiner ist als die Veränderungsgeschwindigkeit am Markt, dann ist das Ende nah.“
Jeder Konflikt kann Ihren Handlungsspielraum erweitern. Machen Sie das zu Ihrem neuen Leitsatz im Vertrieb! Die Voraussetzung dafür ist natürlich, dass es Ihnen gelingt, die durch den Konflikt freigesetzten Energien in die richtigen Bahnen zu lenken. Wie Sie das bewerkstelligen, möchte ich Ihnen im Folgenden vermitteln.
Konfliktform erkannt – Gefahr gebannt
Zunächst einmal ist es wichtig zu wissen, um welche Form von Konflikt es sich handelt. Was Ihnen als Führungskraft im Vertrieb am häufigsten begegnet, das sind Sachkonflikte und Beziehungskonflikte. Um einen Sachkonflikt handelt es sich, wenn zwei Menschen dieselben Ziele verfolgen und dabei die Situation unterschiedlich beurteilen, wenn sich beispielsweise Chef und Mitarbeiter über die richtige Methode, den Verkauf anzukurbeln, uneinig sind. Das ist verhältnismäßig einfach zu klären. Unangenehmer sind Beziehungskonflikte, wir alle kennen sie aus unserer Partnerschaft oder Familie. Im Vertrieb kommt es leider ebenso vor, dass sich Menschen durch ihr Handeln, ihren Umgang miteinander oder durch unvereinbare Werthaltungen gegenseitig behindern oder verletzen.
Vorsicht, explosiv! Beziehungskonflikte entschärfen
Die Gefahr ist nun, dass aus einem einfachen Sachkonflikt im Vertrieb recht schnell ein Beziehungskonflikt entstehen kann. Wenn die Emotionen hochkochen, wird es schwer, den eigentlichen Sachkonflikt zu lösen. Miteinander vermengt, ergeben die beiden Konfliktformen eine explosive Mischung und Material genug, um im Vertrieb eine ganze Abteilung in ihren Grundfesten zu erschüttern.
Greifen Sie rechtzeitig ein: Um den Konflikt zu lösen, ist es zunächst wichtig, die beiden Ebenen sauber voneinander zu trennen. Dazu ist nötig, genau hinzusehen. Denn häufig verbirgt sich unter dem vordergründigen Sachkonflikt ein wesentlich tiefer gehender Beziehungskonflikt – das ist wie bei einem Eisberg, von dem nur der oberste Teil aus dem Wasser ragt. Konzentrieren Sie sich rein auf den Sachkonflikt, dann werden Sie mit einiger Wahrscheinlichkeit Schiffbruch erleiden. Um es frei mit Dr. Rainer W. Stroebe auszudrücken: Wir versuchen nur allzu gern, den Betondeckel der Sachlichkeit auf die Schlangengrube menschlicher Gefühle zu decken. Da werden beispielsweise Sachkonflikte hochgefahren, um Beziehungskonflikte zu überspielen. Leider hat das zur Folge, dass die Konfliktlösung auf beiden Ebenen stagniert.
Konflikten souverän auf der Erwachsenen-Ebene begegnen
Was ist nun die Ursache dafür, dass es bei sachlichen Meinungsverschiedenheiten im Vertrieb so rasch zu Beziehungskonflikten kommen kann? Es liegt unter anderem daran, dass in uns unbewusst noch weitere, irrationale Anteile schlummern – neben unserem rationalen Erwachsenen-Ich. Der Psychiater Eric Berne, Begründer der sogenannten Transaktionsanalyse, hat diese Anteile das Eltern-Ich und das Kind-Ich genannt.
Wenn eine Führungskraft im Verkauf einen Mitarbeiter bei einem Feedback-Gespräch kritisiert und sich dieser daraufhin verletzt fühlt, dann hat der Chef vermutlich aus dem strafend-kritischen Eltern-Ich heraus gesprochen. Die Folge: Der Mitarbeiter fühlt sich persönlich angegriffen. Denn er erlebt die Kritik wie damals als Kind, als er von Erwachsenen gemaßregelt wurde. Mit anderen Worten, er nimmt die Botschaft mit seinem Kind-Ich auf. Je nach persönlicher Tendenz kann sein trotziges Kind-Ich mit Wut und Ärger reagieren, oder er schluckt den Ärger und die Verletzung hinunter – eine Reaktion, die aus dem angepassten Kind-Ich stammt. Die Dynamik vieler Beziehungskonflikte im Vertrieb besteht also darin, dass die irrationalen Ich-Anteile der Konflikt-Partner miteinander im Clinch liegen.
Wichtig ist nun Folgendes: Jeder Konflikt kann nur auf einer Ebene gelöst werden, und das ist die Erwachsenen-Ebene! Das heißt, wenn ich mit einem Mitarbeiter oder Kollegen im Vertrieb einen Konflikt habe, dann muss ich diesen Konflikt von Beginn an auf der rationalen und lösungsorientierten Erwachsenen-Ebene ansprechen. Hat etwa ein Mitarbeiter seine Ziele im Verkauf verfehlt, dann versuche ich durch Sachfragen herauszufinden, woran das liegt: „Herr Müller, ich habe festgestellt, dass wir Schwierigkeiten hatten, die gemeinsamen Ziele im Verkauf zu erreichen. Was haben Sie konkret getan, um das Ziel zu erreichen? Mit wem im Vertrieb haben Sie gesprochen, von wem haben Sie sich Hilfe geholt, um Ihren Verkauf voran zu bringen?“
Konflikte lösen: Eine Frage des Stils
Manchen von uns fällt es leichter, Konflikten im Vertrieb auf dieser Sachebene zu begegnen, anderen fällt es schwerer. Wir alle tragen bestimmte Neigungen in uns, wie wir auf einen Konflikt reagieren: Während der eine am liebsten alles unter den Teppich kehren will, bringt ein anderer seine Mitarbeiter dazu, nach seiner Pfeife zu tanzen. Man kann diese Handlungstendenzen auch als „Konfliktstile“ bezeichnen. Konfliktstile sind so persönlich wie unser Fingerabdruck, der Einfachheit halber kann man sie zu fünf Kategorien zusammenfassen. Ich nenne sie Vermeiden, Nachgeben, Durchsetzen, Kompromisse finden und Integrieren.
Wer Konflikte vermeidet, tut das meist aus Angst vor einer Konfrontation. Es ist für diese Menschen einfacher, sich anzupassen und einem Konflikt auf diese Weise aus dem Weg zu gehen. Auch wer lieber nachgibt, ordnet seine Interessen denen des Konflikt-Partners unter, weil er wenig Bereitschaft zu kämpfen besitzt. Das Gegenteil davon lautet Durchsetzen, die eigenen Interessen über die des Konflikt-Partners zu stellen. Führungskräfte im Verkauf neigen allein schon aufgrund ihrer Position häufig zu diesem Konfliktstil. Kompromisse zu finden bedeutet im Unterschied dazu, ein Stück auf den Konflikt-Partner zuzugehen. Beide Partner geben einen Teil ihrer Interessen auf, um sich in der Mitte zu treffen.
Schließlich gibt es noch den Weg der Integration, und dabei handelt es sich meiner Ansicht nach um die reifste Form der Konfliktbewältigung. Hier geht es nämlich darum, dass beide Parteien ihre individuellen Ziele und Interessen hinterfragen und das Sachthema komplett von der persönlichen Ebene trennen. Anstatt auf Positionen zu beharren, versuchen die beiden Konflikt-Partner einfach, die bestmögliche Lösung für das vorgegebene Problem zu finden. Häufig kommt es dabei zu geradezu genialen Lösungen, die über das ursprüngliche Problem noch hinausgehen.
Bleiben Sie flexibel!
Haben Sie sich in einem der Konfliktstile wiedererkannt? Hier habe ich für Sie einen Test vorbereitet, mit dem Sie überprüfen können, zu welcher Art des Konfliktmanagements Sie persönlich neigen. Sie erfahren im Anschluss an diesen Test auch, welcher Konfliktstil für welche Art von Konflikt angemessen ist. Denn Sie sollten alle fünf Konfliktstile beherrschen, auch und gerade die, die Ihnen persönlich schwerer fallen. Wer sich beispielsweise als Führungskraft den Mitarbeitern gegenüber immer durchsetzt, wird im Vertrieb bald nur noch von Ja-Sagern umgeben sein. Das bedeutet, kreative Ideen und eigene Vorschläge der Mitarbeiter für den Verkauf werden versiegen, weil der Chef aus ihrer Sicht ohnehin macht, was er will.
Konflikt-Eskalation im Verkauf vermeiden
Ebenso wie der angemessene Stil ist auch der richtige Zeitpunkts des Eingreifens entscheidend, um Konflikte lösen zu können. Denn viele Team-Konflikte im Vertrieb besitzen eine dynamische Komponente, und ohne geeignete Lösungen neigen sie dazu, zu eskalieren. Es beginnt möglicherweise mit harmlosen Diskussionen. Je häufiger die Zusammenstöße, desto mehr verhärten sich die Positionen, schließlich kommt es zu Spaltungen und Koalitionsbildungen, später werden vielleicht Drohungen ausgesprochen und einzelne Personen ausgegrenzt. Greifen Sie frühzeitig ein, um solche Eskalationen in Ihrem Team zu vermeiden! Unterstützen Sie die Konflikt-Parteien moderierend dabei, ihre Streitpunkte auf die richtige Ebene zu transferieren und dort sachlich zu lösen. Trennen Sie Menschen und Probleme sowie Positionen und Interessen voneinander. Wenn alle Beteiligten einen kühlen Kopf bewahren, ist es zumeist möglich, Lösungen im beiderseitigen Interesse zu finden.
